Art martial pour management stratégique des entreprises...

L’art martial, peut-il être applicable à l’art de gestion d’une entreprise? Apparemment, oui! Au dire de Miyamoto Musashi, célèbre samouraï du 17^e siècle, les principes de stratégie martiale ou stratégie de combat qu’il a élaborés s’appliquent dans tous les domaines et tous les arts.

Prendre l’avantage

Nous avons approfondi la question afin d’étudier dans quelle mesure les principes stratégiques martiaux japonais, développés par Miyamoto Musashi, s’appliquent aux entreprises en général, et tout particulièrement aux entreprises familiales qui sont majoritaires au Liban. C’est une première en termes de recherche, car aucune étude similaire n’a été entreprise à ce jour, à l’exception de certaines qui ont transposé l’art de la guerre de Sun Tzu à l’art du management.

Cinq éléments

C’est en l’an 1644, à l’âge de 60 ans, que le fameux samouraï Miyamoto Musashi rédige un manuscrit connu sous le nom de Gorin-no-sho ou traité des cinq roues (rouleaux), dans lequel il condense tout son savoir sur l’art du combat. Ce traité est divisé en cinq grands chapitres distincts: le rouleau de la Terre, de l’Eau, du Feu, du Vent et du Vide (ou du Ciel). Cinq éléments de la nature révélateurs du lien avec les croyances et la culture japonaises. Dans cet article, nous n’avançons, comme exemple, que l’un des principes stratégiques du premier rouleau, en précisant son application en termes de stratégie managériale.  

Rouleau de la Terre

Ce rouleau exprime l’idée que l’école de Miyamoto Musashi est fondée sur du solide: la terre. «Il comprend plusieurs principes stratégiques martiaux que je traduis en principes stratégiques managériaux. Prenons l’exemple de ce que j’ai appelé «le principe de l’aiguille et du fil». Pour apprendre la stratégie martiale, il faut contempler les écrits du samouraï et s’entraîner sans cesse, maître et disciple ensemble de telle façon que le maître soit l’aiguille et le disciple le fil. On ne peut coudre une chemise sans aiguille, mais également on ne peut la coudre sans fil. C’est pourquoi, maître et disciple sont indissociables. C’est le travail d’équipe sans lequel aucune entreprise ne peut voir le jour. Cette notion de l’aiguille et du fil donne une indication concernant le leadership et l’alignement entre la vision du leader et celle des troupes (employés). En effet, le fil ne précède jamais l’aiguille. Donc, c’est au maître de montrer le chemin, tout comme à l’entrepreneur de définir une vision claire. De plus, les troupes doivent faire confiance au leader sans montrer de résistance, tout comme le fil suit l’aiguille où qu’elle aille».

Ces notions se retrouvent également dans la méthode gestion de Carlos Ghosn (qui avait conçu la nouvelle vision de Nissan et mis en place sa nouvelle stratégie vers 1999): 

A Relation maître et disciple: se traduit dans le lien de subordination entre PDG et employés.

A Vision stratégique claire de Carlos Ghosn, doublée d’une valeur ajoutée indéniable.

A Aiguille et fil: alignement entre sa vision en tant que leader et celle des employés à travers la communication efficace, la notion de confiance et la notion de travail d’équipe, condition sine qua non de réussite concrétisée par la mise en place d’équipes transversales (Cross Functional Team).

Pour la mise en place d’une stratégie efficace au sein d’une organisation, le principe de l’aiguille et du fil devra être appliqué de manière à ce que chaque entité communique avec l’autre entité de manière continue et ininterrompue, tout comme l’aiguille communique directement avec le fil.

Enfin, comme le souligne Edgar Schein (2009), « la confiance est un élément de base pour établir une communication efficace », car sans confiance et par conséquent en l’absence de communication, aucun projet même mineur ne peut aboutir de manière efficace au sein d’une organisation.

A suivre...

Le principe de l’entonnoir, pour une gestion efficace de l’entreprise

Dans le Rouleau de la Terre, Musashi écrit « Un charpentier doit toujours avoir l’esprit attentif aux choses suivantes : les bois ne doivent pas se déformer, les joints doivent tenir, il doit bien raboter et éviter de lisser, les bois ne doivent pas se tordre par la suite. Si vous voulez étudier la voie de la stratégie, il est nécessaire d’examiner attentivement, jusqu’au moindre détail ce que j’écris. » (Kenji Tokitsu, 1998).

Musashi est entrain de donner une description de l’état d’esprit dans lequel doit être l’entrepreneur. En effet, même si l’on attend du leader qu’il donne la vision globale de l’entreprise, il doit également être attentif aux moindres détails de l’environnement qui l’entoure. Que ce soit les ressources humaines, les ressources matériel, l’environnement de travail, les méthodes à suivre, les équipements, etc.

Musashi veut montrer au travers de son texte que le maître charpentier (ou le chef d’entreprise) doit savoir diriger et orienter les travaux, mais également il doit être attentif aux moindres détails qui l’entourent car chaque détail peut affecter la qualité du résultat final.

Dans le cadre des arts martiaux on appelle cet état dans lequel on est très attentif, un « état d’éveil » dans lequel notre esprit est en alerte, contrairement à un état passif. Cet état provient du fond de l’âme ou de l’esprit ce qui le rend unique. Dans le cadre des arts martiaux certains maîtres comme Sensei Morihei Ueshiba (fondateur de l’Aïkido) était arrivé à sentir l’attaque de l’adversaire au moment ou celui-ci avait l’intention d’effectuer une attaque et non pas lorsque l’attaque était déjà lancée. D’où le proverbe japonais « éteindre la feu tant qu’il est encore flamme », on parle également de sen no sen (attaque dans l’attaque).

Dans le cadre de l’entreprise, Louis Renault, le fondateur du groupe Renault était connu pour sa passion pour l’innovation. Même s’il est le fondateur et le gérant de l’entreprise, il passait beaucoup de temps dans les labos de recherche dans lequel on ne parle pas de vision et d’argent mais bien de détails technique et scientifique pour rendre la voiture plus performante. C’est bien avec un esprit attentif qu’il voyait les choses tout comme le maître charpentier.

Bien entendu, les exemples ne manquent pas. Cependant, il faut faire attention entre la valeur ajoutée du dirigeant d’entreprise qui va consacrer tout son temps aux détails et oublié son rôle fondamentale de chef d’entreprise, dans le sens ou il doit guider les équipes de travail.

Dans ce cas, il faut être attentif et faire la part des choses afin de ne pas tomber dans l’excès. Selon Musashi, il est recommandé de partir du grand qui constitue la vision de l’entreprise pour aller vers le petit qui sont les détails que l’on a évoqué plus haut.

C’est ce que nous pouvons appeler le « principe de l’entonnoir ».

Pour le leader, trouver le juste milieu reste toujours la chose la plus difficile à faire !

La culture d’entreprise, le fruit ou la fleur ?

Dans le Rouleau de la Terre, Musashi écrit « A l’heure actuelle, il y a beaucoup de fleurs et peu de fruits en tir à l’arc, cela va sans dire et aussi dans les autres arts. Si l’art n’est que cela, il ne peut pas être utile dans une situation vraiment importante. L’intérêt est grand. » (Kenji Tokitsu, 1998).

Cette métaphore de Musashi insiste sur le fait qu’il faut travailler le contenu, l’intérieur, le concentré et non pas l’esthétique qui ne se voit que de l’extérieur mais qui peut être vide de l’intérieure.

Dans une entreprise, il ne s’agit pas pour le dirigeant de dire voici notre stratégie et il faut la mettre en place, ce qui rejoint très simplement la fleur.

En fait pour la mise en place de la stratégie il faut travailler à partir de la culture d’entreprise, car sans une véritable culture d’entreprise on ne peut assurer la pérennité de l’entreprise et la mise en place d’une stratégie efficace.

Mais avant tout, qu’est ce que la culture d’entreprise ou la culture organisationnelle?

Bien entendu, dans le mot culture, il ne s’agit pas de comprendre par ceci le mot éducation, car nous pouvons avoir un titre de docteur sans cependant avoir la culture d’entreprise.

Comme le souligne M. Levailly et A. Simon (2004), « La culture fonctionne comme la quille d’un grand voilier. On la voit si peu que l’on pourrait en oublier l’existence ; c’est pourtant elle qui donne toute sa stabilité au bateau, qui permet à l’équipage de tenir son cap, c’est elle qui facilite la remontée au vent même par gros temps ».

 En fait, si l’on veut résumer ceci, la culture organisationnelle est basée sur le partage des croyances et des valeurs par un groupe de personne dans un environnement de travail et qui peut interagir avec le client ou bien avec la société en général.

Dans ce cadre là, nous pouvons prétendre que la culture organisationnelle est la condition de base afin de bâtir une entreprise durable et performante.

Cependant, afin d’avoir une culture d’entreprise, il faut bien un initiateur, qui n’est autre que le leader ou le chef d’entreprise.  Car si le leader n’insuffle pas la culture dans son entreprise, il ne pourra bâtir une entreprise durable. 

C’est pourquoi, il faut veiller à développer une culture d’entreprise qui sera partagée ou communiquée aux employés par des moyens verbaux et non verbaux, ce qui est typique d’une culture d’entreprise. En effet, si nous rencontrons deux employés appartenant à la même entreprise mais dans laquelle règne une culture organisationnelle, nous pourrons les reconnaître soit par des habits similaires, soit par des gestes identiques, soit par des pensées identiques ou bien des valeurs identiques, c’est cela la culture d’entreprise ou organisationnelle. Nous pouvons prendre le cas de McDonald’s, d’Apple, de Yahoo, d’IBM ou bien d’autres.

Donc, Le fait de bâtir une culture d’entreprise, il se pourrait même que l’on ne rencontre pas de problème majeur ou de résistance lors de la mise en place de la stratégie car chacun sait ce qu’il doit faire pour la réussite de la stratégie d’entreprise.

A méditer !

Vivre la stratégie...

Dans le Rouleau de l’eau, Musashi explique les principes du sabre au travers de la stratégie martiale. Cependant, il insiste sur plusieurs éléments, notamment, il écrit « A propos du principe de la stratégie, même si je décris (la situation ) … il est essentiel de le comprendre comme une vision ample, … Vous risquez de tomber dans une mauvaise voie si vous vous égarez en vous trompant dans le choix du chemin car la moindre erreur d’estimation peut avoir de graves conséquences, surtout dans cette voie. » Puis, il ajoute qu’il ne faut pas lire les principes de stratégie mais les appliqués au sens propre du terme, c’est pourquoi il écrit « Lisez ce texte en considérant qu’il est écrit pour vous, ne pensez pas que vous lisez ou apprenez simplement des choses écrites. Au lieu d’imiter ce que j’écris, faites vôtre ce texte,… » (Kenji Tokitsu, 1998).

De ce fait, dans le premier paragraphe, Musashi insiste sur le fait qu’il faut avoir une « vision ample » de la situation et avoir une bonne estimation ou discernement. Ceci rejoint le principe de Mikiri qui veut dire voir avec un discernement tranchant et par la même rejoint le principe du leader visionnaire (Mintzberg et al. 1998).

Dans le second paragraphe, nous pouvons comprendre son sens en prenons le proverbe suivant : « on ne peut faire des omelettes qu’en cassant des œufs ». C’est tout à fait le cas dans l’entreprise car les bonnes paroles sont nécessaires mais insuffisantes. Il s’agit de mettre en application la stratégie ou bien nous pouvons employer le mot « vivre la stratégie » au travers des Hommes que l’on dirige et des processus que l’on gère. Prenons l’exemple  d’une entreprise qui veut définir sa stratégie de marketing, il ne suffit pas au chef d’entreprise de souhaiter avoir une stratégie, mais il faut la bâtir et l’appliquer avec ces troupes tout en ayant un bon discernement de la situation.   

Si nous prenons l’exemple d’Apple avec l’I-phone, c’était toujours Steve Jobs en personne qui faisait la promotion du nouvel I-phone. Mais pourquoi cela ? Tout simplement car le dirigeant d’entreprise dans ce cas précis et son produit ou service ne font qu’un ! Dans le sens où si nous posons aujourd’hui la question à plus de 100 personnes choisi au hasard : à qui vous fait pensez l’I-phone ? Est bien la réponse serait à Steve Jobs. De même, si l’on faisait le chemin inverse, à savoir nous posons la question : à quoi vous fait pensez Steve Jobs ? Est bien la réponse serait à l’I-phone.  

Les exemples ne manquent pas, nous pouvons également citer Carlos Ghosn (Renault – Nissan), Richard Branson (Virgin), Bill Gates (Microsoft), etc.

Dans tous les cas d’entreprises évoquer, les leaders sont des êtres exceptionnels et vivent le travail comme une véritable passion.

Dans ce cas, peut-on prétendre que pour réussir à hisser son entreprise au premier rang mondial ou bien tout simplement à réussir la stratégie que nous entreprenons faut-il nécessairement « vivre sa stratégie » ?  

A méditer !

Les clés d’une bonne gestion de l’entreprise

Dans le rouleau de la Terre, Musashi écrit « … A partir des seuls principes du sabre, vous ne pourrez pas bien comprendre le sabre, et vous serez loin d’être conforme au principe de la stratégie » (Kenji Tokitsu, 1998).

Musashi sous entend que le fait de vouloir se parfaire dans un domaine ne suffit pas par l’étude approfondie du domaine en question. Il faut avoir une vue d’ensemble et ne pas se limiter à son domaine de prédilection.

Lorsque Musashi prend l’exemple du sabre qui est un élément important à cette époque là, puisque  chaque samouraï a pour objectif d’être un expert en arme et notamment au maniement du sabre, il sous entend qu’il n’est pas suffisant d’étudier l’art du sabre car le sabre est un élément parmi d’autre à maîtriser.

Imaginons que le sabre que l’on tient entre nos mains a été forgé par le meilleur forgeron du Japon. Est-ce que cela est suffisant afin que je devienne un samouraï ou un expert en sabre ? Bien entendu la réponse est non. Car si je ne maîtrise pas mon corps, ma technique et mon esprit,  et bien c’est comme si nous bâtissons une maison sans fondement. Le sabre n’est que le prolongement du corps et de l’esprit de celui qui le tient.

Soulignons que même si nous maîtrisons les facteurs internes relatifs à l’individu, il nous faut maîtriser les facteurs externes relatifs à l’environnement dans lequel nous nous situons.

C’est pourquoi lors de la mise en place d’une stratégie dans une organisation,  il est recommandé d’effectuer une analyse globale de l’organisation  et notamment de débuter par l’analyse SWOT entre autres ou l’on étudie les forces et les faiblesses de l’organisation liés aux facteurs  internes suivi par l’étude des risques et opportunités de développements liés aux facteurs externes de l’organisation.

Nous rejoignons ainsi l’enseignement de Sun Tzu (Fayard, 2007) qui dit : « Si tu te connais toi-même et connais ton adversaire, tu ne perdras pas un combat sur cent ».

A méditer !

L’influence de la vision dans les entreprises (suite)

Concernant le leader visionnaire,  l’approche A ne s’applique que si l’incertitude est élevée et la visibilité est faible.

Prenons l’exemple de la crise qui a secoué Nissan au Japon dans les années 2000, le P-DG de Nissan de l’époque Carlos Ghosn, a su au travers de son plan de survie (Nissan Survival Plan) redressé financièrement l’entreprise et ainsi faire passé des indicateurs financiers négatifs aux positifs. Il a su mettre en place une vision claire et de plus le faire partagé aux employés de Nissan dans une période ou l’incertitude était à son apogée.  Dans ce cas précis, nous rejoignons la définition de Shumpeter (1934) ainsi que de Mintzberg et Al. (1998).

Concernant la vision du leader, l’approche B s’applique lorsque la visibilité est grande et par défaut l’incertitude est très faible. 

Nous pouvons prendre l’exemple de la télécommunication en France et notamment avec l’entrée sur le marché d’un quatrième operateur qui est prévu pour très prochainement. L’entreprise Free a vu sa demande rejetée par le gouvernement Français, cependant le Premier Ministre François Fillon a précisé qu’il y aura bien un quatrième operateur en France sur le réseau de téléphonie 3G. Bien entendu il y a une part d’incertitude qui réside sur la réussite de l’operateur face à la concurrence mais cette incertitude est très faible au vue de la taille du marché français ainsi que de la réaction de la compétition. Nous pouvons prévoir une guerre des prix au dire des grands experts, mais cette guerre profitera aux consommateurs. Dans ce cas, la vision du leader de l’entreprise en question est très importante mais devra d’avantage s’appuyer sur des faits et des études de marché plutôt que de reposer sur le « don » du leader ou du dirigeant de l’entreprise.

Comme nous venons de le démontrer, il y  a une différence notable entre la vision du leader et le leader visionnaire tel que défini par Mintzberg et Al. (1998). 

Cependant aux deux approches s’ajoute le facteur temps qui est un élément important lorsque nous parlons de vision.

En effet, le mot vision ne s’applique que si le facteur temps est relativement important (3 à 5ans). C’est pourquoi, nous parlons de vision stratégique de l’entreprise.

 

Dans le cas contraire, la vision à court terme ne peut s’appliquer à la stratégie des organisations, car  comme le définit Merigot Jean-Guy et Labourdette Andrée en parlant de la stratégie : « Traitant de l’entreprise en tant que système total, (les stratégies) seraient …orientées vers le long terme, le choix n’étant pas déterminé par une simple extrapolation du présent, mais effectué en fonction des mutations affectant le future. »


Pour finir, nous pouvons dire qu'une stratégie qui ne répond pas à une vision est comme un fil sans aiguille…

L’influence de la vision dans les entreprises

La vision stratégique appliquée aux organisations fait son apparition au début du XX^ème  siècle. C’est à partir des recherches de Schumpeter (1934) concernant le dirigeant d’entreprise, il le définit comme suit : « …l’entrepreneur est un être charismatique et forcement hors du commun, car seuls des êtres d’exception possèdent ce don de percevoir des besoins inassouvis et de remodeler l’offre. »

Selon Schumpeter, le leader ou le dirigeant d’entreprise possède un « …don de percevoir des besoins inassouvis…», c’est ce que l’on appelle plus communément la vision.

Cette définition rejoint une qualité que l’on donné à Miyamoto Musashi fameux samouraï du XVII^ème siècle qui est « Mikiri », un terme japonais qui veut dire voir ou regarder avec une minutie tranchante. Nous pouvons remplacer le terme minutie par discernement (Kenji Tokitsu, Miyamoto Musashi..., 1998).

La question qui se pose et que cette vision telle que définit par Schumpeter est elle véritablement un don ?  Mais si tel est le cas, ce don peut on l’expliquer, le définir, le transmettre, le renouveler, le partager, le communiquer, etc.

Il est vrai que beaucoup de haut dirigeants du CAC 40, lorsqu’on leurs posent la question des clés de leurs succès, ils parlent souvent de chance dans les affaires ou de circonstances favorables qu’ils ont pu déceler avant la concurrence.

S’agit il pour autant d’un « don » du dirigeant ou bien de différentes analyses et indicateurs du marché qui les ont aidé à s’orienter au bon moment. Cette chance dont il est question, n’est elle pas aussi le fruit de bon nombres d’années d’expériences car on ne peut prétendre à de tel position sans un pré requit basé sur l’éducation et l’expérience.

Quelques années plus tard, Mintzberg et Al. (1998) étendent la vision de Schumpeter car pour eux : « …tous les dirigeants devront être des leaders visionnaires. »

De ce fait, nous pouvons nous demander est ce que la vision du leader est identique au leader visionnaire comme définit précédemment ?

Essayons de comprendre ce qu’est véritablement la vision au travers ces deux approches :

1. La vision est elle l’endroit ou le leader voit son entreprise dans l’avenir ? 
2. Ou bien, est ce l’endroit ou il faut que l’entreprise aille dans l’avenir car cet endroit correspond  à une demande du client ou du marché ?

Concernant l’approche A, la vision peut effectivement provenir d’un mélange entre le don de percevoir du leader les besoins inassouvis du marché dans l’avenir avec un peu de bon sens et un facteur chance. Si nous ajoutons le facteur chance c’est parce que la vision aussi bien que  la stratégie dans l’entreprise ne sont qu’une planification de l’avenir or nous savons très bien qu’on ne peu planifier l’avenir avec certitude. Par conséquent, nous admettons que la part d’incertitude dans l’approche A est à son apogée même si nous pouvons la diminuer par des études et des analyses du marché en amont.

Concernant l’approche B, la vision du leader se base sur des faits, des études du marché, des analyses statistiques, etc. De ce fait, la part d’incertitude qui peut être comparé au don du leader est à son plus bas niveau.
A partir de ce moment pouvons-nous encore utiliser le mot vision du leader si cette vision est dictée non plus par le don du leader ou son bon sens mais par une démarche relativement scientifique ?